第二百六十五章 长城会议-4 大轮岗！(第1/4页)

如果说易趣的价值观中，哪一条是员工们最咬牙切齿的……

那一定是“拥抱变化”！

隋波常说的一句话就是：“我们要变化在变化之前，这个世界上唯一不变的，就是变化！”

易趣这七年里，经历过数次大的组织架构调整。

而在业务、项目、人员方面，更是几乎每隔几个月或者一年，就有一个大的变革……

这一方面是因为，互联网行业作为新兴的行业，发展速度太快，市场形势瞬息万变。

为了应对风险和挑战，不变不行；

另一方面，也是隋波每每都会在市场环境出现新的趋势之前，先自己主动进行调整。

从某种程度上看，

这也是易趣系为什么发展这么快，规模这么大，却始终保持了灵活反应速度和超强战斗力的原因。

组织架构调整为什么这么重要？

光华负责教战略管理学的武常岐教授，曾形象的拿自然界的同素异形体来做比喻：

钻石和石墨，都是由碳原子组成，但是因为碳原子之间的结构不同，导致了物理特性的巨大差别，钻石是坚硬无比，石墨是柔软。

相类似，

企业都是由人组成，但是因为结构，同样会造成巨大的差异，这个差异表象就是生产的效率。

组织架构的本质，就是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，是为企业的战略提供服务的。

正所谓，环境决定战略，战略决定组织。

当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化。

新的战略，必须有相应的组织结构来支持和保证。

所以，在确定了接下来的战略方向后，

要想让战略落地，

就需要在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动。

组织结构调整，势在必行！

………………

隋波最近两年，

在慢慢脱离具体业务的同时，也不断的在观察着管理团队中的所有人。

他逐渐从原来的亲自“做事”，变成了现在在幕后“将将”，通过别人去做事。

选拔人才、考察人才，把人才放到最适合的位置上。

也是他最重要的工作之一。

易趣系的这些公司是他的立身之本，是他实现梦想的根基。

怎么可能真的放手呢？

让更有能力和才华的人上来，才能帮他将这个事业继续发展壮大。

这是他的核心利益！

在这一点上，其他的什么交情啊，资历啊，都可以放在一边……

这也是为所有人负责的态度！

毕竟一个公司的发展，牵扯着上万员工的切身利益。

事实上，目前就他看来。

易趣、百度、易迅三家公司的管理团队，多多少少都存在着一些问题……

易趣的核心问题，在今天的会议上已经有所体现了。

那就是b2c业务易趣网和c2c业务淘宝网之间的商业模式不同，从而导致的从战略到管理、运营、技术、产品、营销等多方面的差异和分歧。

隋波现在有点担心的是：

如果易趣的高管团队中，像宋健、李欣这样的主管领导，习惯了易趣b2c的供应链管理的方式。

是否会因此在思想上和实际工作过程中，无意中压制，甚至阻碍了淘宝的进一步成长？

这样的话，问题就大了！

易趣网是京东的自营模式，从采购到仓储再到物流配送，这种模式很重，从而也限制着易趣的发展速度。

自营b2c，必然和传统零售有类似的商业规律，那就是一个稳步成长的平缓曲线。

而淘宝就不同了，作为平台，它是可以无限扩容的！

增加1万或者10万家店铺，只不过是在技术后台系统中，增加一些数据和页面而已……

只要用户和商家数量增长，交易额就会不断提升！

以前世阿里的“淘宝”为例：

2003年淘宝网成立时，全年交易额仅为2271万，2004年全年交易额就达到10亿。

从2005年打败eay易趣后，淘宝就开始爆发了……

2005-2012年，交易额分别为80亿元、169亿元、433亿元、亿元、2083亿元、4000亿元、6321亿元、10007亿元！

翻着跟头的增长……，从2000万，到1万亿，只用了十年时间！

在隋波的计划里，

易趣接下来的战略方向，应该是在保持易趣网的平稳增长趋势的同时，重点放在淘宝的发展上。

c2c，就是未来五年里，电商业务上最大的市场机会！

再看百度。